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華發40年故事之一百一十四|?王沛:十四載披星戴月,“鏗鏘玫瑰”傲然綻放

發布時間:2022/4/6 18:17:05 分類:公司新聞 來源:本站

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王沛,華發股份原董事、副總裁。碩士研究生學歷,加拿大皇家大學工商管理碩士MBA,中山大學EMBA,經濟師及注冊造價師。曾任珠海德聯造價事務所有限公司副董事長兼副總經理,2001年5月至2015年2月擔任華發股份董事兼副總裁。


約王沛采訪,她比約定的時間早到了十五分鐘,面對我們的歉意,她報之一笑,“也許是多年的工作使然,習慣了早點‘就位’”。


采訪時正值冬天,冷意十足,但聽她講起當年征戰四方的戎馬歲月,不由得熱血沸騰。


華發、世紀新征、精品戰略……這些標簽是歷史的見證,但王沛的華發歷程遠比這些標簽豐富、精彩得多。有人說她是“鏗鏘玫瑰”,金戈鐵馬沖鋒上陣,有著不怒自威的沉著氣質;也有人說這位女高管像鄰家大姐,傾聽下屬煩惱,張羅團建,熱情心細。


14載征途漫漫,王沛牽頭搭建了華發股份工程施工造價體系和合同體系,推動股份薪酬體系市場化改革,她還是華發股份開疆拓土的首位“女諸侯”,成功推行異地公司團隊本地化,為華發布局全國、扎根異地奠定了深厚基礎。


縱然解甲歸田,穿透歲月的光芒,她還是當初那名“拔劍揚眉、豪情快慰”的女子,那些在華發披星戴月、風雨兼程的日子,已深深刻進她的人生。


逐夢特區,做奔涌的浪花


1992年,鄧小平南巡,珠海在全國首開重獎科技人員的先河,特區建設如火如荼,大江南北的熱血青年紛紛南下。


在交通部下屬一航局工作了8年的王沛,自言不想“躺平”,想做激流中的一朵浪花,在奔涌中勇往直前。她輾轉到珠海市建委下屬的造價站工作,后來參與到旗下機構珠海市德聯造價事務所的改制,成為公司的第二大股東。


1999年,為迎接澳門回歸,珠海市政府啟動九洲大道改擴建,時任市政府副秘書長袁小波兼任改擴建工程總指揮,珠海市德聯造價咨詢公司負責工程造價,王沛由此與袁小波相識,與華發的不解之緣悄然埋下。


兩年后,袁小波調任華發集團。急需招攬人才的他,在一次出差途中想到了德聯的王沛,先后給她打了兩通邀請電話。


彼時,德聯在王沛的帶領下,從初始的三五個人,發展為三十多號人,做的都是重大工程,在業內也頗具聲譽,加之王沛對華發、對房地產業務不熟,她的婉拒自是合乎常理。


但一枚石子足以激起一片漣漪。王沛突然覺得,“每天睜眼閉眼都知道第二天要做什么”,安穩、平淡的工作雖是大多數人所追求的,卻讓她漸漸疲憊了。她想換一種活法,尋找人生更多的可能。


到袁小波出差回來,第三次向王沛提出邀請時,王沛的回答快速果斷,“好!你說來就來吧!”臨走前,袁小波還提了兩個要求:放棄德聯的股權,一個星期后報到。華發辦事的效率和速度讓王沛頓時傻眼了。事實上,不到一個星期,袁小波就來電話了:“你明天去北京,參加一個項目考察吧?!本瓦@樣,王沛提前來到華發,任華發股份市場部經理,在不惑之年翻開了人生新的篇章。


搭建工程造價體系,助企業提高效能


2001年5月,就在王沛入職不到一個月時,華發新城一期迎來立項,即將動工。這個20年后設計仍然不落伍的精品大盤,是華發在珠海的標桿性項目。此時,王沛兼管工程造價,這樣極致精品的項目無疑給王沛和她的團隊出了許多難題。


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珠海華發新城


據當時在預結算部工作的梁綺婷回憶,其時國家在工程建設領域計價模式采用的還是定額制,華發新城一期的兩大賣點——景觀園林和室內精裝修,都在“套定額”時出現難題。一是在景觀園林工程上,華發所采用的施工工藝、新材料以及標準無法套用國家的定額計價;二是室內精裝修的計價在當時的定額清單里根本找不到可供套用的相應子目。


以園林里的一棵雞蛋花為例,根據樹齡、形態、花色、開枝、球莖、高度等不同,價格迥異。套用定額制的標準是一棵600元左右,而華發新城一期選用的品種優質,要求的是從2000元到6000元不等,若“套定額”,沒有一家供應商可以提供符合華發要求的東西?!斑@個問題不解決,華發新城一期的園林、精裝修、外立面等施工作業就沒法推進?!蓖跖嬲f。


關鍵時刻,袁小波指示,借鑒港澳先進經驗,編制華發自己的計價標準。


于是,王沛帶領團隊,拜訪并引進了業內知名的工程造價咨詢公司——香港利比。在利比的協助下,王沛和團隊在國際通用的工程量清單法基礎上,結合當時最新的市場行情,重新編制出華發通用的計價模式,按照工程量一項一項列出清單。如不同球莖高度的雞蛋花購買價是多少,運費、人工費以及管理費、利潤、稅金等分別是多少,從而估算出一個合理的成本和利潤,形成華發采購雞蛋花這一單品的計價標準。這就是日后被稱為華發版的工程量清單法(簡稱“清單制”),有了這一計價模式,華發的產品如有增加的新工藝、新材料,都將“有價可依”。


2008年12月1日,住建部編寫頒發的《建設工程工程量清單計價規范》(GB50500-2008)開始在全國執行。而華發“清單制”計價模式于2001年就已推行,比國家全面推行足足早了7年。


有完善規范的“清單制”,華發的工程造價體系順利搭建起來,但落實到具體施工,合同內容如何簽訂,條款如何細化,又成為了王沛面臨的第二個難題。


“當時一家施工單位在政府下發中標通知書后,遲遲不肯跟我們簽約。理由是條款太寬泛、太籠統了,執行不下去?!边@件事給了王沛啟發,她在華發原有合同范本基礎上,結合實際制作了華發版的通用合同范本和專用合同范本。其中,專用合同范本又分總包合同、專業分包合同和其他合同,都有對應的專業條款和范本,招標時把華發的合同范本同步發給競標單位,讓他們提前了解需求。這樣一來,雙方在合作中省掉了各種“糾纏”細節的溝通,效率大大提高。


改革薪酬制度,夯實人才梯隊


有為就有位。王沛的實干很快得到領導的賞識,她升任華發股份副總裁,兼管銷售、工程、造價等多條線。


剛入職時,房地產對王沛而言還是一個陌生的領域,她一邊狂補房地產業務知識,一邊四處“拜師”在實踐中汲取經驗。有一次去廣告公司聽方案匯報,和她同行的是股份市場部經理、資深銷售骨干楊正鴻。為了能跟楊正鴻多學點東西,她主動當起了司機,一路上聽得意猶未盡。


大家熱火朝天的干活,工資拿到手一看愣住了——當時華發采用的還是工齡工資制,“一個年長的清潔工阿姨,工資比我們的高級建筑師還高?!蓖跖娓鼞n慮的是,這樣的工資制度持續下去,將嚴重影響企業招攬人才和激勵人才,而沒有了高水平人才,企業談何發展。


袁小波早已意識到華發存在的人才結構問題,并著手推進員工隊伍改革。他隨即讓王沛牽頭負責工資改革工作,并鼓勵王沛:開動腦筋,用市場化原則去推進。


動人“蛋糕”的事,是個得罪人的活。王沛遇到的阻力不小,進展也比想象中緩慢,“很多資歷較深的員工不免有怨氣,甚至想把我趕走”。但改革必須要付出代價,也必須要有人去做這件事,盡管兩頭受氣,王沛還是咬牙堅持。


最后,按照公司既定的市場化原則,王沛領銜操刀的華發股份第一輪工資改革,成功推進由工齡工資向崗位工資過渡。而引進市場定價機制,構建了與現代企業制度相符合的薪酬管理辦法后,不僅留住了專業化人才,也吸引了大批市場化、專業化、年輕化人才,為華發股份日后的快速發展奠定了堅實的人才基礎。


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集團職工運動會上,王沛(第二排右二)與同事合影


那段時間,王沛深夜回家,總是在車里播放《真心英雄》,一遍遍聽著“不經歷風雨,怎么見彩虹”,壓力太大了,她甚至覺得聽歌的時候才稍有點喘息的機會。


從華南到東北,異地開拓急先鋒


2004年,成功上市的華發股份首次走出珠海,以股權收購的形式獲得中山市沙溪鎮約73萬平米的土地使用權,開發了此后讓業界津津樂道的精品莊園——中山華發生態莊園。


“由于項目定位高端,起初市場銷售行情不具備,團隊士氣有些低落?!被诖吮尘?,已有4年經驗積累的王沛被調到中山,兼職中山公司董事長兼總經理。


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中山華發生態莊園


萬事開頭難。放在中山華發生態莊園項目上,難的是第一單的成交。當時有個比較有號召力的潛在客戶,特別專業,不僅刮風下雨要來看現場,落日時分也要來看,甚至連空調管的走向、封口都要親自過問檢查?!皸钫櫤退龓ьI的銷售團隊始終沒有怨言,陪著這名客戶忙前忙后,前后應該有十幾二十次,不停地談,不停地磨,客戶終于下定買了?!蓖跖嬲f。


第一筆成交的交易,也極大地鼓舞了整個團隊的士氣,“高端別墅項目的客戶跟普通住宅的客戶不一樣,尤其是有了第一個客戶帶頭,其他人有了參照,后面的銷售就相對順了很多?!贝撕?,王沛帶領著中山團隊一步步理順思路,舉辦了“對話極品莊園”文化沙龍、老帶新促銷等一系列營銷活動。在團隊的共同努力下,僅在她到任中山公司的第一年,中山生態莊園就售出了48套別墅。


那時候,王沛常常在珠海中山兩地跑,“上午趕去中山辦公,下午趕回總部工作?!毕窈蝤B一樣頻繁地穿梭。經常是到了路口遇到紅燈,停下來時忍不住打盹,等后車司機催促著按喇叭才走。盡管疲憊,這樣全情的投入和努力卻為中山公司的前進“踩足了油門”,助力華發在中山這座城扎穩腳跟、快速發展。


熬過了南方的潮濕酷熱,兩年后,王沛又在隆冬冰雪時節,被派往東北創建沈陽公司。


“沈陽項目談好了,你去主持吧?!?009年12月29日,尚在九寨溝度假的王沛,接到袁小波的電話后,立刻履新。


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時任華發集團董事長袁小波(左三)到沈陽公司視察工作,左四為王沛


第二天就是土地成交確認簽約儀式。她連夜從九寨溝飛成都,又從成都飛往北京,趕當天最后一班飛沈陽的航班?!坝∠筇貏e深刻,那天特別冷,我去九寨溝沒有帶御寒的衣服,一下飛機,同事就幫我準備好了羽絨服和鞋子?!蓖跖婊貞?。


簽約完回珠海后,王沛只向袁小波要了4個人,一個財務,一個行政(管公章),一個建筑設計,一個監事,剩下的打算都在當地招聘。


自2004年走出珠海后,彼時華發已相繼進駐中山、北京、包頭、大連等城市?!按饲斑M軍異地,核心團隊基本由總部派駐?!蓖跖嬲f,這樣一來大家兩地分居很辛苦,二來需要耗費時間精力去熟悉當地的市場和政策情況。


王沛決定嘗試異地公司團隊本地化。通過人脈關系介紹,相繼招攬了一批深耕當地的精英團隊,這當中有原任香港保利達中國區總經理的張馳,遠洋地產沈陽公司副總孫煜,沈陽天啟房地產咨詢公司副總于雷,以及來華發沈陽公司后負責工程的杜海峰等。他們現在依然活躍在華發股份各大區域和城市公司,成為華發開疆拓土的重要骨干。


僅用一年時間,沈陽公司團隊徹底實現本地化。當地招聘來的同事張馳,由于洞悉沈陽地產行情與人文風俗,在沈陽項目面臨著“項目體量大,周邊樓盤售價低”的情況下,提出了“嶺南風格”的差異化定位。在公司領導的支持下,嶺南風情的住宅受到沈陽人民的青睞,產品一經推銷后大賣。


立足當地選才引才,推行團隊本地化的做法,為華發股份日后異地拓展提供了團隊建設經驗。2012年,在華發集團新一任掌舵人李光寧的帶領下,華發股份緊跟集團“轉型升級、跨越發展”戰略,不斷開疆拓土,布局全國。截至目前,已進駐全國近50個城市。


華發如巨輪,我們是輪船上的水手


“我覺得我特別幸運,不管到哪都能遇到一幫好的團隊”。提及當年一起并肩奮戰的“戰友”,王沛充滿溫情,她謙虛地認為,所有的榮光都歸功于團隊的努力。


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華發股份2010年新春團拜會(第一排中為王沛)


追求卓越、忠誠奉獻,是王沛眼中華發人最真實的詮釋。每個人都朝著相同的目標奮斗,歷經歲月與生活的磨煉,依然無怨無悔,這更是華發人獨有的一份韌勁。


作為自小在北京長大的天津人,王沛的性子里融合了北方的豪爽、剛強和南方的溫暖、和潤,曾經的部下說起這位“大姐大”式的領導,認為工作上她很“兇”,有魄力,辦事認真,思路清晰,走一步看三步;而生活中,她則像鄰家大姐一樣,關心下屬,常常組織活動慰勞大家。


只是,如今驀然回望,當初與同事相伴的時間遠遠多于家中的孩子,說起對孩子的虧欠,這位工作中從未流過眼淚的“鐵娘子”,鼻子也不免有些酸酸的。在服務華發14年后,2015年,王沛選擇退休,回歸家庭。


退休6年余,王沛始終關注著華發的點點滴滴,看著華發不斷壯大,在實施“轉型升級、跨越發展”戰略十年來,主要經營指標實現九年十一倍以上增長,成功入選國務院國企改革“雙百企業”,集團業務布局全國七十多個城市,還將在世界的舞臺上綻放光彩,作為曾經的華發人,她與有榮焉。


王沛認為,“華發就像一艘巨輪,乘風破浪,奮勇向前,我們則是巨輪上的水手。之所以能有今天的成就,三代領導人的高瞻遠矚、把舵定向至關重要,他們踏準了時代的節拍,用銳意進取、勇于開拓的精神,帶領著每一代華發人踔厲奮發、各盡所能,在時代的激流中不斷高歌猛進,創造出一個個屬于華發的精彩?!?/p>


征程萬里風正勁,重任千鈞再出發。在華發吹響新一輪高質量發展沖鋒號時,王沛也送上她的祝福:“期待華發股份在千億之上再創新的輝煌,期待華發集團早日沖進世界500強?!?/p>


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